18.10.2009
Beyond Budgeting oder Paradigma Wechsel
Wie die NZZ am Sonntag in ihrer Ausgabe vom 18. Oktober 2009 schreibt, setzt die Managementmethode "Beyond Budgeting" auf selbständige Mitarbeiter und relative Ziele. Noch ist der Erfolg klein, ein Wertewandel auf den Führungsetagen in weiter Ferne.
Die Mitarbeiter des Zahnbürstenherstellers Trisa sind auch Eigentümer der Firma, besitzen die Hälfte der Stimmen im Verwaltungsrat und nennen sich Trisaner. Die Bohrmaschinenverkäufer von Hilti wollen von sich aus den Umsatz in wenigen Jahren verdoppeln und gehen entsprechend motiviert ans Werk. Die Angestellten des Reiseveranstalters Globetrotter sind ausnahmslos Reisefreaks. Eine jährlich 7-wöchige unbezahlte Auszeit zum Reisen ist Anstellungsbedingung Nummer 1.
Allen drei Firmen ist eines gemeinsam: Sie funktionieren nach den Prinzipien der Managementmethode "Beyond Budgeting". Hinter dem Begriff steht mehr als nur der Versuch, die Finanzen einer Firma neu zu organisieren. Der Ansatz will die Abschaffung der Budgets - mit weitreichenden Konsequenzen.
Verführerische Theorie
Budgetierung ist kostspielig, macht ein
Unternehmen unflexibel, und bei der Erstellung wird nach Kräften gemogelt. So
die These des gleichnamigen Buches von Jeremy Hope und Robin Fraser. "Beyond
Budgeting ist der endgültige Abschied von Kommando und Kontrolle, dieser
tayloristische Führungsstil aus dem Industriezeitalter funktioniert nicht mehr",
sagt Franz Röösli, Professor an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Basel und
Promoter von Beyond Budgeting. Erst wenn die Mitarbeiter aus dem Korsett von
starren Zielvorgaben befreit würden, entfalteten sie ihr Potenzial und agierten
wie Unternehmer im Unternehmen. Die Streichung der Budgetierung wirke der
Bürokratie entgegen, und die gewonnene Zeit, so Röösli, lenke ausserdem den
Blick wieder auf das Wesentliche: den Markt, die Konkurrenz und den Kunden.
Was als Theorie verführerisch klingt, impliziert eine grundsätzlich darauf ausgerichtete Firmenkultur, die sich nicht von heute auf morgen ändern lässt. Bei Trisa stellte man beim Aufkommen der Beyond-Budgeting-Ansätze fest, dass man unbewusst schon lange danach gelebt hatte. Die heutige Unternehmensphilosophie der Luzerner, welche auf einen partizipativen Führungsstil und eine rollende Planung setzt, entsprang einer schwierigen wirtschaftlichen Zeit Anfang der sechziger Jahre, verbunden mit einem Generationenwechsel und einer Vorwärtsstrategie, in der man sich nach alternativen Managementmethoden umsah. "Wir betreiben keine klassische Budgetierung mehr, sondern orientieren uns an Worst-Case/Best-Case-Szenarien", sagt der Geschäftsführer Adrian Pfenniger. Ausserdem legt Trisa Wert auf Mitarbeiter, die mitdenken, mehr Verantwortung übernehmen und dadurch mehr Freiräume geniessen.
Keine taktischen Spielchen
Auch beim liechtensteinischen
Baugerätehersteller Hilti steht und fällt der Beyond-Budgeting-Ansatz mit der
Firmenkultur, die von den Gründern eingeführt wurde. "Selbstverantwortung"
und "dezentrale Entscheidungsorientierung" sind laut dem
Geschäftsleitungsmitglied Franz Wirnsperger die beiden Säulen der
Firmenphilosophie. "Aus unserer Wachstumsorientierung leiten wir eine
Vision ab, welche die Mitarbeiter beflügeln soll. Das macht das klassische
Setzen von Zielen obsolet - und zudem fallen die taktischen Spielchen unter
Managern weg, was uns insgesamt schneller entscheiden lässt als unsere Konkurrenz."
Beyond Budgeting bedeutet auch, dass Manager, die ihren Mitarbeitern viel Freiraum lassen, selber gefordert sind. "Authentizität, Transparenz und Offenheit dürfen nicht bloss als Worthülsen im Firmenleitbild auftauchen, sondern müssen vorgelebt werden", sagt Globetrotter-Geschäftsführer André Lüthi. Sonst entgleist der Führungsstil, der sich als Gegenpol zur herrschenden Kommando-und-Kontroll-Praxis versteht. Aber auch von den Mitarbeitern verlangt der alternative Management-Ansatz mehr: "Faulenzen ist bei uns eine Todsünde", erklärt Philippe Hertig, geschäftsführender Partner von Egon Zehnder International. "An erster Stelle steht bei uns die Qualität der Kundenbeziehung. Daraus folgt, dass sich ein Mitarbeiter ausschliesslich durch die Nachhaltigkeit dieser Kundenbeziehung profilieren kann." Überambitionierte, primär materiell orientierte Alphatiere sind bei Egon Zehnder fehl am Platz, gesucht sind selbstmotivierte und kooperierende Mitarbeiter.